« C’est solitaire au sommet. » Cette phrase, souvent répétée, résonne particulièrement chez les dirigeants de PME et de startups. Selon une étude de Bpifrance Le Lab, 45 % des dirigeants de PME se sentent isolés face aux prises de décision stratégiques (Source). Si l’entrepreneur est bien entouré par ses équipes opérationnelles, il se retrouve souvent seul lorsqu’il s’agit d’aborder des sujets critiques comme la trésorerie, la rentabilité ou les arbitrages d’investissement.
C’est ici qu’intervient le Directeur Administratif et Financier (DAF) à temps partagé. Bien plus qu’un simple technicien des chiffres ou un super-comptable, il a vocation à devenir le véritable « Business Partner » du dirigeant. Cette proximité n’est pas une option, mais une condition sine qua non de la réussite de la mission.
Pourquoi cette relation de confiance est-elle si cruciale ? Comment transformer une prestation technique en une alliance stratégique ? Décryptage d’un binôme qui peut changer la trajectoire de l’entreprise.
Rompre la solitude du dirigeant face aux chiffres
Le poids de la charge mentale financière
Diriger une entreprise, c’est naviguer dans l’incertitude. Est-ce le bon moment pour recruter ? Peut-on se permettre cet investissement machine ? Comment va réagir la trésorerie si ce gros client nous lâche ? Ces questions tournent en boucle dans la tête du dirigeant, souvent sans interlocuteur crédible pour les challenger.
L’expert-comptable, partenaire indispensable, a souvent une vision rétrospective (le bilan de l’année passée) et une approche fiscale. Le DAF à temps partagé, lui, se positionne dans le présent et le futur. En étant proche du dirigeant, il offre un espace de parole sécurisé où l’on peut poser les valises, partager les doutes et modéliser les scénarios « what if » (et si…) sans filtre.
Un tiers de confiance pour les sujets sensibles
La proximité permet d’aborder des sujets que le dirigeant ne peut partager avec ses salariés, même ses cadres clés :
- La rémunération du dirigeant et l’optimisation patrimoniale.
- Les tensions de trésorerie à court terme.
- Les projets de cession ou de croissance externe confidentiels.
- Les doutes sur la performance de certains collaborateurs.
Cette relation intuitu personae nécessite une confiance absolue. Le DAF externalisé n’ayant pas d’enjeu de carrière politique interne (contrairement à un salarié), il peut offrir un avis neutre et objectif, uniquement guidé par l’intérêt de l’entreprise.
Le DAF « Business Partner » : challenger pour mieux régner
Sortir du rôle de « Censeur »
L’image d’Épinal du directeur financier qui dit « non » à toutes les dépenses a vécu. Le DAF moderne, et particulièrement celui à temps partagé qui voit plusieurs entreprises, doit être un facilitateur de business.
Pour cela, il doit comprendre intimement le modèle économique de l’entreprise. Il ne peut pas se contenter de rester derrière son écran Excel. Il doit :
- Comprendre comment le produit est vendu.
- Connaître les cycles de production.
- Appréhender la culture de l’entreprise.
C’est cette proximité avec le dirigeant et le terrain qui lui permet de transformer une contrainte financière en opportunité stratégique. Au lieu de dire « nous n’avons pas le budget pour ce recrutement », il dira « voici les 3 conditions de chiffre d’affaires à atteindre pour financer ce recrutement sans risque ».
La maïeutique financière
Le rôle du DAF proche du dirigeant s’apparente souvent à du coaching. Par le questionnement, il aide l’entrepreneur à accoucher de ses propres décisions, mais sur des bases rationnelles.
- « Tu veux lancer ce nouveau produit. Très bien. Quel est le BFR (Besoin en Fonds de Roulement) induit ? »
- « Tu penses que ce client est stratégique. Regardons sa rentabilité réelle après imputation des coûts logistiques. »
Cette dialectique constructive n’est possible que si le dirigeant accepte d’ouvrir ses livres et sa stratégie, et si le DAF a su créer ce lien de proximité qui permet la franchise sans l’affrontement.
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Les rituels qui créent la proximité
La proximité ne se décrète pas, elle se construit à travers des rituels structurés.
Le point mensuel : bien plus qu’un reporting
La réunion mensuelle de pilotage ne doit pas être une litanie de chiffres comptables. C’est le moment privilégié de la relation DAF-Dirigeant. Pour être efficace, ce moment doit être sanctuarisé.
C’est l’occasion de :
- Valider les performances passées (rapidement).
- Analyser les écarts (pourquoi a-t-on fait mieux ou moins bien ?).
- Se projeter (atterrissage fin d’année, trésorerie à 3 mois).
- Arbitrer (décisions d’investissement, correctifs).
La proximité permet ici d’aller vite sur les chiffres pour se concentrer sur l’essentiel : la stratégie et l’action.
La disponibilité « Hotline »
Même si le DAF à temps partagé n’est présent physiquement qu’un jour par semaine ou deux jours par mois, la proximité se joue aussi dans la réactivité. Le dirigeant doit savoir qu’en cas d’urgence (un banquier qui appelle, une offre commerciale complexe à valider), il peut décrocher son téléphone et avoir un avis rapide. C’est cette « corde de rappel » qui rassure l’entrepreneur au quotidien.
Les « Soft Skills » : la clé de voûte de la relation
L’intelligence émotionnelle avant la technique
On recrute un DAF pour ses compétences techniques (cash management, contrôle de gestion, levée de fonds), mais on le garde pour ses qualités humaines. Pour être proche du dirigeant, le DAF doit faire preuve :
- D’écoute active : comprendre les non-dits, les peurs et les ambitions du dirigeant.
- De pédagogie : savoir expliquer le bilan ou le tableau de flux de trésorerie sans jargon, pour rendre l’information accessible et actionnable.
- D’empathie : comprendre la pression qui pèse sur les épaules du chef d’entreprise.
L’adaptabilité culturelle
Chaque dirigeant a son propre style de management et son propre rapport à l’argent et au risque. Certains sont prudents et « bons pères de famille », d’autres sont des « flambeurs » visionnaires. Le DAF à temps partagé performant est un caméléon : il doit s’adapter à la psychologie du dirigeant pour lui apporter le contrepoids nécessaire. Il rassurera l’anxieux par des process carrés, et canalisera le visionnaire par des simulations de crash-test.
Conclusion
Le DAF à temps partagé ne doit pas être un prestataire externe lambda que l’on croise dans les couloirs. Pour délivrer sa pleine valeur, il doit entrer dans le cercle de confiance du dirigeant.
Cette proximité est un investissement mutuel. Le dirigeant doit accepter d’ouvrir sa stratégie et ses doutes ; le DAF doit s’investir émotionnellement et intellectuellement dans la réussite du projet. C’est à ce prix que le binôme Dirigeant-DAF devient un moteur puissant de performance, transformant la finance d’une fonction support en une fonction pilote.
Dans un contexte économique volatil, avoir à ses côtés un copilote financier qui vous connaît, vous comprend et vous dit la vérité est sans doute l’un des meilleurs atouts pour durer et grandir.
FAQ
Faut-il être ami avec son DAF à temps partagé ?
Non, l’amitié n’est pas requise et peut même parfois nuire à l’objectivité nécessaire. En revanche, une complicité professionnelle, un respect mutuel et une confiance totale sont indispensables. Le DAF doit pouvoir vous dire des vérités qui fâchent, ce qui est plus difficile dans une relation amicale.
Comment instaurer cette proximité si le DAF n’est là que 2 jours par mois ?
La régularité prime sur la quantité. En instaurant des rituels fixes (points téléphoniques hebdomadaires, réunion mensuelle physique sanctuarisée) et en utilisant des outils collaboratifs (Slack, Teams, Pennylane), on maintient le fil continu de la relation. La qualité de l’écoute lors des moments de présence compense l’absence physique.
Que faire si le courant ne passe pas avec mon DAF externalisé ?
C’est un point d’alerte majeur. Si malgré la compétence technique, la « chimie » relationnelle n’opère pas, la mission sera un échec. La confiance est le socle. Chez Mindset Finance, nous veillons à matcher la personnalité du DAF avec celle du dirigeant, car nous savons que le « fit » humain est aussi important que le CV.
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